1、从无到有的需求填空。这是随着居民可支配收入的不均衡增长，从一线市场逐渐渗透到四、五线市场的一个渐进的过程，所以，我们可以在消费品行业看到，从1980年代的谁敢打广告谁成功的模式逐渐转变为1990年代的快速铺货模式，再到2000年代的所谓渠道精耕模式。
2、廉价劳动力推动的低成本供给。落后的农业和大量的农业人口所形成的廉价劳动力吸引了跨国公司的全球产能布局。在这个阶段，国际资本在中国的直接投资，以及国际市场对中国出口的拉动，是这个时期经济高速增长的重要动力，经济最先得到发展的珠三角、长三角区域基本上都具有非常强的外向型经济特征。
现今，推动中国经济增长的力量发生了很大的变化。就在10年前，中国实际利用外商投资、出口、全社会固定资产投资、社会消费品零售总额等国民经济关键驱动力指标，都以接近或超过20%的增幅在拉动经济增长。到2016年，实际利用外商投资、出口两个衡量中国外向型经济的重要指标都已经呈现负增长；全社会固定资产投资增幅也已经降至个位数；只有社会消费品零售总额还保持在10%以上的两位数增幅，成为拉动国民经济增长的关键力量之一，形成宏观经济层面最重要的新“风口”。
然而，当下的消费“风口”已经不再是需求填空时期从无到有的消费，近年来出现的严重的产能过剩和去产能化实际上宣告需求填空已经进入尾声，下一阶段的消费将是结构性的总量增长，具有以下两个明显的特征：
第一、由技术进步所导致的消费模式的结构性替代，这是一个全球性的现象。以美国零售业为例，与亚马逊每年20%以上的增幅形成显著对比的，是西尔斯控股宣布要关闭108家Kmart和42家西尔斯百货，在美国将只剩下不到1500家门店，而这个数字在2011年是超过3500家。除了电子商务对实体零售业形成替代之外，实体零售业本身也在这个过程中出现结构性替代。与传统百货业日趋萧条形成鲜明对比的，是便利店业态在互联网经济时代的蓬勃发展。不仅传统便利店的领导企业7-11宣布要大举扩大旗下便利店在美国的数量，从8500家扩张到20000家，就连亚马逊也忍不住试水新形态的实体便利店AmazonGo。无论是亚马逊、淘宝、京东等对实体零售业的替代，还是Uber、滴滴等对传统出租车的冲击，随着技术的进步，消费模式的结构性替代是未来消费发展的重要特征。
第二、消费能力升级主导消费总量的扩张。消费能力升级有两个最大的推动力。首先是中产阶级在中国的崛起。中产阶级目前占据人口的23%，已经是一个十分可观的需求力量。据估计，从2010年到2050年，中国个人收入预计增长800%，而美国仅预计增长50%。中产阶级对需求的影响主要在两个方面：一方面是需求从无到有转变为从有到好。也就是说，需求升级是未来需求发展的一大趋势，同样是吃穿住行，未来的需求将更加注重在质量上。另一方面是需求结构从低层次的生理和安全需求向更高层次的社交和尊重需求转变。以前钱都花在吃穿住行上，未来可能会更多地花在娱乐、旅游、健康、环境等领域。同时，从中国经济实力整体提升长远来看，势必会导致人民币走强，而这又会使得需求（供给）国际化趋势成为未来的一大特点。同时，人口年龄结构变化也带来需求增长。年龄结构的变化主要会表现在两个方面：一方面是消费意识的变化所导致的消费总量的增长。随着80后、90后越来越成为未来消费最重要的力量，新生代消费者又不像60后、70后那样更多地注重储蓄而具有更强的消费意识，消费的水平、结构和形式都会有很大的变化。另一方面是人口老龄化所导致的消费总量的增长。人口老龄化势必会给养老、健康、零售、文化娱乐、教育等领域带来很大的影响。到2050年，中国将有4.8亿人超过60岁，他们将会和现今的老年消费群体有巨大的区别。
毋庸置疑，中国经济正在经历自1978年改革开放以来最大的一次转型。作为现今中国经济最重要的推动力的消费“风口”已经转向，可以说，谁把握住新的风口，谁就把握住了未来。当然，已经有不少创业者“嗅”到新风口的机会开始创业，也有不少企业已经看到了未来的这一趋势并开始转型。比如很多企业开始投资文化娱乐产业，不少企业进军旅游、养老、医疗等行业。看到方向固然重要，同样重要的还有实现方向的路径和方式。比如大家都看好人们在娱乐和旅游上的投入会越来越多，一时间主题公园火了：上海引进迪士尼，北京引进环球影城，复星在三亚引入亚特兰蒂斯，万达自己搞主题公园……在这场盛宴中，有成功者就一定有失败者。谁成功谁失败从根本上看取决于谁真正具有新需求的思维，也就是说，谁能够真正具有适应新需求的基因。无论对于在需求填空时期成功做大的企业还是新创立的中小型企业，关键在于组织创新。
我们通常会认为船大难掉头，认为可能对于前期已经做大的企业而言，适应新消费的转型更为困难；我们通常也会认为，组织创新就要把组织做小，认为小组织就能解决创新的问题。实际上，在组织层面，规模并不是问题的核心，无论是前期成功的大型企业还是新创的中小企业，适应新风口的挑战都需要回答组织创新的两个最重要的共性问题：组织的战略性和自适应性。
组织的战略性是指一个企业组织是否能支持实现战略定位所需的核心竞争力。我们发现，很多企业无论是否转型，其组织架构是业务导向而非战略性的。对于要转型的企业而言，往往意味着新的客户和市场，新的商业模式以及新的核心竞争力。之所以出现掉头难的局面，更多的是因为不具备适应新战略所需的组织能力。有趣的是，我们发现绝大多数初创企业的组织架构更是业务导向而非战略性的，这些初创企业的战略性停留在创业者个人身上。由于缺乏系统性的战略核心能力架构，新创企业很容易陷入被迅速模仿甚至被超越的窘境。
第二个关键问题是组织的自适应性。组织的自适应性是指企业能够通过有效的架构与机制设计，从而使得组织能够主动、系统、快速地形成应对环境变化的策略。大型企业如丰田、华为可能具有很强的自适应性，一些中小型企业尽管能够实现快速反应，但是却因为缺乏机制保障而不能称为自适应性组织。自适应性组织是企业“软硬兼施”的结果，既需要架构和流程的优化，也需要企业文化的支撑。
打造战略性和自适应性组织是企业适应新“风口”进行组织创新的关键。尽管新创的中小企业在企业灵活性上占有一定的先机，但是传统企业也能通过有效的组织变革实现转型。商
核心观点：打造战略性和自适应性组织是企业适应新“风口”进行组织创新的关键。尽管新创的中小企业在企业灵活性上占有一定的先机，但是传统企业也能通过有效的组织变革实现转型。