日前，可口可乐在官方网站上宣布了一则关键的人事任命：随着可口可乐现任CMO（首席营销官）MarcosdeQuinto在2017年5月退休，这家消费品巨头将不再设立“CMO”职位，取而代之的，是新设立了“CGO”（首席增长官）一职。
可口可乐从1993年设立CMO职位，至今已近24年，而“CMO制”也已通行全行业数十年，成为企业最高管理层的重要组成部分。作为行业营销界的“鼻祖”，可口可乐此番举动意味深长。24年来，每一位历任者都肩负着可口可乐品牌形象的塑造与传播，也得以让可乐从“二战”时5美分的精神养料，延续至当下代表舒适、乐观的大众消费品，在2016年Interbrand发布的《2016年全球最佳品牌报告》中，可口可乐以731亿美元的品牌价值连续第四年排名全球第三，排在它前面的则是科技巨头苹果公司与谷歌。
对于这一举措，可口可乐在声明中是这么解释的：可口可乐正在快速调整组织机构，以确保工作能够满足全球消费者不断变化的消费需求，并实现更快的增长。即将上任CEO的JamesQuincey则表示，这为可口可乐的持续转型之旅奠定了基石，可口可乐目前所做事情的目标，都是希望能实现高于行业的增长，通过组合策略从不同的品类中获得收益，并对毛利率实施管理，为此可口可乐需要做好几件事：一是需要重塑含气饮料的“增长方程式”；二是加速建立公司在消费者喜爱的品类中的领导地位；三是需要完成装瓶系统的重新特许经营。
对此，英国媒体MarketingWeek评价道：这次调整标志着饮料巨头正持续转型为“以增长为导向，以消费者为中心”的饮料公司。
其实，可口可乐并不是“第一个吃螃蟹”的人，最先设置首席增长官的企业，正是著名的互联网企业Facebook和LinkedIn两家社交媒体平台。此外，高露洁—棕榄、亿滋国际、Coty、家乐氏、Hersey等公司都已经设立了首席增长官的职位。
新瓶装旧酒，可口可乐为什么卖不动了？
过去上百年的时间，可口可乐是营销史上最璀璨的明珠。然而步入2010年后，可口可乐发现自己所熟悉的一套营销体系在渐渐过时，公司销量和利润开始下滑。可口可乐也曾尝试过很多办法挽救，比如2013年推出的昵称瓶，之后又相继推出了歌词瓶、台词瓶等等，并且将slogan由“openhappiness”(畅爽开怀）改为“TastetheFeeling”（要爽由自己），后又收购新兴的功能性饮料公司“怪兽”，欲分羹功能饮料市场，但收效甚微。2016年，可口可乐全年销售额为418.63亿美元，同比下降了5.49%，净利润65.27亿美元，较前一年下降11.25%。已经连续四年下滑。
营销玩得风生水起，利润却“跌跌不休”，可口可乐明白，无论是昵称瓶、改slogan、收购新品牌都只是传统营销上的技术，层出不穷和别出心裁的广告与营销活动已经无法吸引新一代年轻消费者，但其核心产品近百年来却实质上没有根本变化：品牌老化、含糖不健康等问题成了可口可乐增长的桎梏。
实际上，CMO在上述背景下可做的事情有很多，但可以调动的资源、调配的权力和对战略施加影响的能力却往往是有限的，一个更广泛权力的CGO有助于改变这个情况。可口可乐在组织架构上的重要变化，无非是希望借用互联网公司的扁平化组织架构来优化整合可口可乐的营销资源，将产品创新、市场运营、数字服务等原来不同部门的职责和资源整合在一起，统一管理，用大数据来驱动销售的可持续增长。
这样看来，此次可口可乐撤销CMO并不是CMO没落的开始，反而有可能是CMO承担更大责任的契机。“这是一个趋势，其中暗含的假设：营销和战略之间在进行融合。”科特勒咨询中国区合伙人王赛表示。在数据时代当中，资源是自下而上倒推的，需要企业瞬间做出决策，需要多岗位交融在一起，而在之前这种功能是割裂的。“以前很多公司设了首席战略官，大部分在宏观层面解决进入什么样的产业问题、研究机会；而在现在竞争激烈的‘红海’下，需要进入微观层面，同样进入一个产业，从什么角度去切入，这就是营销的价值。企业要知道自己的战略‘咽喉’是什么，尤其是对于核心是市场竞争，创造消费者价值，进行差异化的公司来说至关重要。”
职能回归：增长是营销的第一要义
营销战略的核心本质是市场驱动型战略，而不应该是或者不只是我们目前所看到的广告、活动、公关这些战术层面东西。埃森哲最近的《公司领导者的颠覆性增长机会》报告显示，CMO是公司业务增长的“背锅侠”：40%的企业CEO认为，当企业没有完成既定的业务增长目标时，CMO是第一个需要承担责任卷铺盖走人的人。
在担任企业顾问生涯中，王赛接触了大量CMO，90%可以称之为“首席广告花钱官”或叫做“首席活动官”，做品牌的传播落地工作，对员工、乙方考核的是到达率、曝光率、美誉度，本应是公司增长核心的CMO却成了“首席成本官”，没有起到一个营销战略的功能，CEO无法指望靠CMO为公司持续获得利润和客户。这不禁让人开始思考，到底是CMO出现了问题，还是CMO的职能出现了问题？
“当你把营销思维落实成部门的时候，会发生变形，造成是本来统合在一起的职责被框死，这应该是今天重构营销所应该理解的意义和功能。所以我觉得不是营销出了问题，而是把营销作为职能放在组织当中的时候发生了变化。现代管理之父彼得德鲁克曾说，‘企业的目标是创造客户，因此企业有且只有两个基本功能：市场营销和创新。’这是真正能够能帮企业创造价值的模块，这也是这一代营销高管、咨询公司应该重建的责任。”王赛表示。
营销的英文是“Marketing”，直译过来是“市场学”，而中国企业往往将传播公关和营销概念产生混淆。公关、广告是一次性短期投资，而好的营销一定要和客户建立持续交易的基础。在苹果公司之前，手机交易往往是一锤子买卖，而苹果创造了从客户到用户的转变，带来思想观念的巨大冲击。营销就是要考虑有没有可能帮用户建立强有力的社群，能不能帮助用户创造价值，并且把意见反馈给产品部、销售部，给市场发出信号，将营销变成市场当中最核心的驱动因子。
而在数字化时代，品牌的运作模式发生了转变。如果说过去，品牌是属于品牌的创造者，那么未来品牌一定属于所有消费者，消费者创造的永远比品牌自己更多。互联网的创意是基于情境而诞生，而不是基于卖点而诞生。数字化时代相对应的营销战略，其本质没有发生改变，改变的在于手段的升级。比如宝洁在上世纪80年代末开始将市场调研带到中国，但这种调研是滞后型。今天的调研完全可以基于数据，有一个数据段就可以和客户进行接口，建立流动的数据库，比如普拉达建立实施状况平台，在货架后面放感知器，进行一对一精准营销，建立消费者画像，不再是闭门造车。
“营销战略的最高层级应该是‘Marketingeverywhere’——即营销思维无处不在。把营销当作核心战略，当作客户价值与公司内部运营合一的核心。CEO需要的是解决市场增长战略的CMO，需要的是给帮助他明确业务的增长来源，需要跳出了一棵树的层面看整个森林，搭建以市场增长为核心体系的职能或团队。”王赛表示。商
如果说过去，品牌是属于品牌的创造者，那么未来，品牌一定属于所有消费者，消费者创造的永远比品牌自己更多。