其实这个场面我们并不陌生，时光退回到上个世纪90年代，彼时的个人电脑市场也和现在的手机市场差不多，唯一的区别在于，当年的小厂子还没有办法自创一个品牌通过互联网来进行全国性销售。如今生产个人电脑的厂商已经大大地减少了。
如果把时间再往前推到上世纪80年代，那时的家电市场特别是彩电市场也是品牌林立，到现在剩下的已是寥寥无几。随着智能手机市场供给的日趋饱和，我们可以预见，智能手机市场也会和个人电脑市场一样，从喧嚣走向平静。
有意思的是，这个趋势其实我相信几乎所有人都能看到，那为什么依然有这么多大大小小的企业一定想要在这个市场上分一杯羹呢？在我看来，我们不少的企业，不仅是进入智能手机的厂商，还是有机会主义倾向的。
前段时间很有名的“猪”论，即雷军所说：只要站在风口,猪也能飞起来。所谓风口，简单地说，就是在一个需求快速增长的行业市场里，由于供给速度跟不上需求的增长速度，厂商间的直接竞争还比较弱，所以出现了行业性高速增长的局面。
风口其实不仅是在中国，也不仅是在现在，而是在任何一个时间、任何一个国家都有可能出现。
“风口”在战略分析中有一个更规范的名字：机会，也就是SWOT分析中的O（Opportunity）。找到机会也是最原始、最重要的企业家特质之一：商业敏感性。
如果仅仅是投资行为，机会主导无可厚非，因为卖出/退出始终是投资的一种选择。但是对于以永续经营为目标的企业而言，如果始终以机会作为战略的主导，并据此进行业务组合规划，那么实际上就是机会主义，这种商业逻辑是：因为有这样的（赚钱）机会，所以做如此的业务。如果大量的厂商都是机会主义的，显然任何一个行业的风口很快就会消失，于是猪也就掉了下来。
福特CEO菲尔兹说，他在看待每一个项目的时候都要问三个问题：
第一个是我们究竟想做怎样的一个市场？
第二个是我们怎样才能成功？
第三个是我们需要怎样的能力？
对于一个企业而言，战略要解决的核心问题并不是要回答做什么业务能赚钱，而是要回答究竟能不能做成想做的。SWOT分析实质上是一种可能性分析，回答能不能做的问题，为企业的战略提供选择基础而不是选择结果。决定企业想做什么或者应该做什么的更重要的因素，是企业的愿景和使命。任何一个企业的资源都是有限的，因为企业的愿景和使命在相当长的时期内会保持相对稳定，所以正是愿景和使命在过滤掉短期环境信号中的杂音，让企业能够把资源集中保持在可持续成长最重要的领域。
在世界500强的榜单上，大多数企业都有清晰战略定位，长期坚持自己的主业而不为“风口”所动。当企业将愿景和使命作为资源配置最重要的依据，SWOT分析中的O才是真正意义上的机会分析，不是赚钱的机会，而是实现企业战略定位的机会，企业也才不会是机会主义的。十分可惜的是，很多企业在进行战略规划时往往将企业的愿景和使命规划口号化，并没有作为业务规划最重要的指引。只要有赚钱的机会，什么愿景使命都抛到九霄云外。最后我们发现，很多因为机会成功的企业最后也因为机会而失败。
对于企业而言，怎样才能避免机会主义？当然，我们的企业家要有使命感，也就是企业要有长期发展的愿景。愿景和使命并不是企业试图影响员工、客户、投资者甚至社会公众的口号，而首先是企业特别是企业的最高决策者（层）要清楚地回答“我是谁”这个问题，这个问题决定了企业的价值取向，也就决定了资源配置的方向，也正是对这个问题的回答，决定了一个企业在面对机会时究竟是“飞机”还是“风筝”。