平台，已经成为一种重要的社会现象、经济现象、组织现象。平台的出现使得“重新定义公司”（施密特等，2014年）成为当今管理学界最为迫切的重大使命。平台+多元应用对传统的组织方式进行再造与重构，成为互联网时代众多企业的选择。
商业现象：平台模式广泛采用
2013年，哈佛大学托马斯•艾斯曼教授研究表明，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。而在互联网领域，平台现象则更为突出，来自互联网女皇玛丽•米克尔（KPCB公司）《2015年全球互联网趋势报告》显示，2015年全球前15大互联网公司都是平台，这15家公司也大得惊人，市值超过2.4万亿美元（2015年5月数据）。
苹果公司作为移动APPs应用平台，以5300亿美元市值（2016年6月）居于全球互联网平台之首。据统计，全球目前共有900万个软件开发工程师专注于苹果app开发，通过苹果应用商店，他们获得了累计超过250亿美元收入。此外，苹果的发展也带动了唱片公司等内容提供商和移动终端设备代工企业发展。此外，电子商务平台阿里巴巴、搜索引擎平台谷歌、社交平台Facebook等也都以平台方式运作。在这些平台上，承载了全球数以亿计的消费者、商家、服务者，形成了全球化、统一化、在线化交易市场，为全球30亿最终消费者（即网民）提供商品及服务。
组织再造：互联网时代的平台思考
平台模式由来已久，从古代的集市到今天交易所、各类市场，从原始的部落到当今的国家，这些组织都承担了公共、企业、私人之间，信息交互、商品交易、要素流通、规则制定等基本职能，是平台不同表现形式。进入互联网时代，平台联接着“公”（商业基础设施）与“私”（各类APPs），承载着海量买方、卖方、服务方等生态系统，形成新的生产、消费方式。
根据交易成本经济理论，交易成本是界定企业边界的一个重要决定因素：如果通过市场安排协调资源的费用（即交易成本）超过了企业内部管理资源的成本，企业内部管理的资源配置就是必要和合理的，这也就是企业存在的本质与界限。互联网平台的出现降低了交易成本，主要体现在以下两个方面：一是搜寻与信息成本，互联网平台为企业提供了解其所需的产品或服务的低成本的信息渠道；二是约束成本，即确保产品/服务提供方信守契约，按照共同约定提供符合要求的成本，以及当出现毁约情况时所发生的维权成本。
互联网时代，由于巨型平台及其生态圈发展壮大，社会的“分工—协作”体系全面突破了工业时代“分工深化”与“协作成本上升”之间的相互锁定，提供了一套全新高度上的分工与协作体系，极大地扩展了社会经济的新边疆与可能性，提升了社会福祉。对企业而言，交易成本的下降使得跨越企业边界的协作成为可能；对从业者来说，无论是知识工作者还是体力工作者，这意味着他们发挥自我能力、与市场连接和实现自我价值不需要再完全依附于企业，自由工作者群体规模日益扩大。
互联网平台实现了社会“交易效率”的大幅提升。在传统大工业生产时代，科层制组织作为最能配合企业大规模生产的最佳组织形态被广泛采用，解决了“生产效率”问题。但在互联网时代，消费呈现碎片化、多样化，生产者与消费者之间的距离被拉近，信息流通和充分市场竞争使企业面对的不再是单一的消费者群体。想要进一步形成消费者对产品的使用黏性，就必须对传统组织方式进行再造与重构。
真实写照：小前端、大平台、富生态
“小前端”。让听得见炮声的人做决策。前端业务直接面对消费者和市场将会越来越多，越来越灵活。每个前端将不再需要抢夺资源，因为市场和消费者会用脚投票，自然辨别和筛选出对于前端的评价。
“大平台”。前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源成本最低。
平台作用：
1.赋能，让前端可以全力以赴面对竞争，源源不断进行创新和变革。
2.共享，平台实现人力资源管理、财务、行政管理等内勤事务集中化、专业化运作，形成共享服务机制。
3.开放，传统概念上的“资质”不再是建立协作关系的决定性因素。这意味着无论是大企业还是小企业，甚至是个人都可能借助平台获得协作机会。
“富生态”。前面两部分都强大起来，也特别需要出现各种各样的生态角色来支撑：各种ISV、第三方开发者、跨团队组织、专家学者等等。他们起到的主体作用，也许是帮助“大平台”更好服务“小前端”，再通过“小前端”更好服务市场和消费者。
“平台+多元应用”结构（或大平台+小前端）更为灵活。“平台+多元应用”结构在不同企业中得以碎片化呈现，即不同程度的“后台标准化、统一化、模块化”与不同程度的“前台个性化”之间的组合。平台扮演了基础服务商、资源调度者的角色，如淘宝网向平台上的商家所提供的“信用体系、用户体系、商品体系、交易流程、计算能力、服务标准”等服务。而垂直市场、垂直应用或企业内部的前端员工与团队，则创造了灵活多样的产品和服务。这在很大程度上是因为，集成了技术模块或封装了商业流程模块的平台，使得平台之上的协作得以简化。“大平台+小前端”的体系运转呈现很强灵活性，小前端走向小微化，让无数具有“工匠精神”的小C，其创意、创造、创新能力得到充分施展。
【案例】韩都衣舍：平台+小组制
韩都衣舍从2006年集团成立初的300万元销售额到2015年突破20亿元，10年间实现了近700倍的裂变式增长，培育出31个服装品牌，年开发服装产品超过3万款，成为全球年开发款数最多的企业之一。
韩都衣舍采取“基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）”组织。这样的弹性组织实现了对产品在设计、生产和流通销售中的各个环节进行全程数据化跟踪，实现了针对每一款商品的精细化运营，是核心竞争力。每个小组内部自成一个比较完善的体系，作为基本业务单元，各小组之间既互相支持、互相配合又存在一定竞争关系，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”相对统一。其赋予了员工充分参与权，调动起员工积极性，使员工充分发挥作用全程监督与管理一个单品。
IOSSP模式将传统科层制企业的直线型职能制推翻并重组，从设计师部、商品页面部及对接生产、管理订单部中各抽出1个人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、生产和销售承担责任，小组提成根据毛利率和资金周转率计算。在这种阿米巴组织模式下，每款产品都以“产品小组”为核心，全程相关业务环节配合均采用数据化、精细化的运营管理，在最大限度发挥互联网优势、实现“大规模C2B定制”同时，有效解决库存问题，保证以极高性价比给予消费者更多选择。
维度重构：让服务“渠道商”到服务“消费者”成为可能
互联网平台的核心是“用户为中心”，实现方式是数据驱动、生态协同，在这个过程中实现了几个维度的“重构”：一是供需重构，产销融合；二是从“供应链”到“消费网”，供应链被打散再造，形成用户体验导向的“协同网”；三是商业模式创新，激发了新的需求和产品，衍生出复杂化、多样性的服务富生态，让消费者个性化服务需求得到极大满足。
如果说工业经济在试图解决规模化的供给、需求的经济性问题，平台则通过“互联网”进行生产要素重新组织，让碎片化的供给、需求的经济性成为可能，从服务有限的渠道商到满足海量消费者。平台通过“去中介化”、“去中间化”，让产销、供需双方，依托平台的服务生态系统直接对接，简化价值链流程，实现数据共享、信用透明，改变传统行业靠买卖赚差价的盈利方式、上下游博弈的恶性竞争关系，因而成为互联网+时代众多企业的选择。