梁硕祁艾媒咨询高级分析师国内传统银行开展业务主要包括三方面：一是吸收存款，即银行负债的成本要低廉；二是承做贷款，银行资产的收益要较高，且资产较优良，坏账率较低；三是中间业务，包括同业业务、投行业务、各类代销业务等，需要银行牌照齐全，且具备一定的存款与资产规模。
互联网银行在以上三个方面均存在一定的短板。首先则体现在缺乏高净值客户上，目前通过手机支付等方式，已经基本可以吸收不少低价存款，这也是互联网的优势所在。但由于缺乏结算便利、专人维护等增值服务，对于高净值客户基本维护不到位，导致仅能维持小额存款。
其次，互联网银行贷款业务范围有限。事实上，当前互联网容易实现较大规模的现金流，之所以无法盈利，很大原因在于贷款业务范围有限。常见贷款业务包括大型企业、中小型企业、零售贷款等，传统银行具备网点多﹑服务便捷﹑专业人士较多的优势，基本上可以满足以上所有客户群的贷款需求。互联网银行由于成立时间较短，对当地客户的影响与了解程度有限，除非大规模外聘业务团队，争抢现有银行的优质贷款客户，否则难以承做现有的企业客户。综合来看，最终导致了互联网银行暂时只能局限于开展小额信用零售贷款业务这一较窄的范围内。
再次，则是缺乏业务牌照。中间业务主要依靠的是牌照优势、人才优势、通道优势等方面的变现所得，传统银行长期积累的情况下，各类优势已经显现。对互联网银行而言，创立初期大量业务均无法获得批准，对业务开展不利。
此外，从发达国家银行的发展历程来看，随着直接融资的增加，银行将分化为零售银行、投资银行两大类。传统银行在开展投资银行业务时，具备明显的地缘优势、资金优势和人才优势，互联网银行难以与之争锋。零售银行业务中，传统银行亦积极简化贷款流程、提供各类综合资产保值增值等服务，对个人客户有着较大的吸引力。
从组织架构而言，互联网银行同样不利于银行高管生存。传统银行往往采取严格的授权制度，层层授权的情况下，高管可以通过总-分-支行的模式调动极大的人力资源、社会资源，通过调整授信政策可以极快地适应当前的经济与政策热点。而在互联网银行扁平化的结构中，却难以形成这样的竞争优势。
另外，与传统银行盈利目标不同，互联网银行仅仅作为大型集团的非主要盈利部门，其存在可能是集团的战略部署，前期难免以保守为主。
总之，互联网银行有其独特的生存环境，如小额存贷款的利基市场、零售客户直接投融资的需求逐步增长等。但这类银行主要依赖的是技术、数据、客户接口与市场规模，对整体制度与产品的设计要求极高，人为管控的内容减少。这与传统银行中一户一策的管理方法相悖，并不利于银行高管大施手脚。因此，也就不难解释，为何大量互联网银行高管离职后，会选择民营银行、大型集团财务公司、私募与投资公司等，因为后者与传统银行的信贷业务更加贴切，也更利于银行高管找到工作抓手。