□文/王新超
韦伯的行政组织理论
在《社会组织与经济组织理论》一书中，韦伯提出“理想的行政组织体系”观点，他认为只有通过高度结构的、正式的、理性化的理想行政组织体系，才能以最合理手段对员工进行强制性管理，这也是达到目标、提高劳动效率最有效的形式。这种“行政组织体系”在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面，也都更优于其他的组织形式。韦伯将这种组织结构形式称为“官僚制”，或者叫“科层制”。这种组织结构的主要特点是：①明确的职位分工；②自上而下的权利等级系统；③人员任用通过正式考评和教育实现；④严格遵守制度和纪律；⑤建立理性化的行动准则，工作中人与人之间只有职位关系，不受个人情感和喜好影响；⑥建立管理人员制度，使之具有固定的薪金和明文规定的晋升制度。在韦伯提出这个主张时，当时的社会文化和历史条件都还没有形成对行政组织理论的需求，所以大家也没有对其引起足够重视。在后来的企业管理发展中，“科层制”的组织结构观点被广泛接受，并且对随后的各种组织设计与变革产生了深刻影响。
“科层制”的核心是以理性原则为基础的。理性，这一来自哲学的概念，被康德认为是人类认识事物的一种能力。韦伯用理性概念的方法来认识与理解管理现象，管理活动是人主导的社会活动，具有理性特点，体现在能够保证活动程序通过合乎逻辑的方法达到其特定的、可预计的目的。这显然具有理性的基本特征。韦伯更重视“形式理性”(Formalrationality)的内容，这是建立在分析推导产生的命题构成的认识系统，表现为一套逻辑清晰、内部一致、天衣无缝的规则体系。人们能够想象出任何事实情境，都能在这个体系中找到相应的规则，这也确保了秩序的有效性。这种“形式理性”与我们熟悉的“实质理性”（Substantialrationality）有很大差异，那是一种根据权威者意志执行的规则体系，规则的创制者和发现者不受规范指引，他们可以对每一个情况根据个人感情专断做出结论。这两种理性的原则在组织管理过程中的表现可以通过图1的内容简单加以说明。
在图1中，（a）代表了组织中“实质理性”原则指导下的行为效果，个体只对组织中靠近他的人与事，才能产生足够的关心，以及行为上的充分努力的投入，随着距离的疏远，个体的关注程度快速下降。这就犹如池塘中的水波，核心部分水波振动幅度大，边缘地带水波振动幅度小。按照费孝通先生的解释，这叫做“差序格局”。在这种形式中，组织活动效率难以得到保证，行动带有明显的差异性，对不同的人与事，在不同情境中，努力与关注程度有很大差异。图中的（b）代表了“形式理性”原则，不以个人情感因素为原则的“企业文化”或“群体气氛”犹如中间的齿轮，通过这个稳定、一致的传递工具，可以将组织中的各种资源要素紧密凝聚并有效带动起来，从而保证下面代表的组织管理过程的平稳、持续、有效的运行。这样的结构更能有效地保证组织目标的实现。这种以形式理性为核心的科层制组织，更突出强调了明确的专业分工，在管理过程中的职业态度，并能避免具体情境性，以及个人情绪化的因素对组织管理过程的干扰。这对于产生稳定、持久、标准一致的管理活动效果提供有利的条件。因此，在现代组织管理的结构形式上，科层制的广泛应用，也是对专业精神，与职业态度的尊重。
互联网时代韦伯理论新内涵
韦伯的“行政组织”观点在现代组织管理中是否仍能发挥其应有的作用呢？事实上，行政组织的观点从一开始提出来就存在自身的广泛适应性问题，随着新技术影响的新问题不断出现，这种组织结构形式上不适应的现象表现的会更明显。人们开始对强调专业分工，以及明确等级结构的组织形式产生质疑。考虑到互联网时代的组织管理应该表现出组织内部各种小规模群体存在的现象，在岗位与职责上的分工也越来越不明确，任务与业务的边界越来越模糊，工作中对个体主动性、个性的强化要求也与层级制度对个性压抑的特征明显矛盾。这些因素将行政组织观点存在的弱点强化了，暴露了过于强调稳定、严格分工的不灵活特点，对适应新形势下的管理活动要求产生了极不利的效果。
人们一直对于科层制组织结构中固定、僵化，压抑组织内部成员个性发挥的问题，不断提出反对意见。这之中，就包括大名鼎鼎的彼得·德鲁克。德鲁克形象地将科层制结构比喻为一种“机器的结构形式”，他认为这种形式，极大压抑了下层人员的热情与积极主动性，在这样一个结构中，员工的行为只能如同机器人，不可能产生主动精神。总体的效果，就是层级形式中的中层管理结构缺少活力，与此同时，基层的员工也无法完全释放活力，这必然导致组织管理效率的下降。就像在图2（a）中展示的层级结构形式，组织管理命运掌握在那个高高在上，叫做“职业经理人”的手中，职业经理人的个人偏好或一时兴起，很可能导致公司的灾难性后果。但是否互联网时代的组织管理结构就一定要“去层级化”？消灭层级制度就一定能提高组织活力吗？
现在有人开始提出并关注“平台化”的组织结构问题，并对这种解决问题的方案充满信心。如同图2（b）中展示的，平台化是一个互联网技术的概念，从互联网技术的深度应用角度反映问题。当我们改变仅仅把互联网当成一个工具来看，对互联网未来的运用从大规模收集、存储人类行为信息方面发力，从一定程度上模拟人的大脑功能这个角度认识现象，这就使互联网越来越聪明，将具有用逻辑思维方式帮助我们解决问题的能力。随着互联网功能的提升，信息资源被深度开发利用，互联网体现出的新功能，不仅是接受咨询，还可以提供解决方案，这种一站式的服务功能体系，被称作互联网的平台化。组织结构中反映这种所谓“平台化”的结构形式，其实与传统概念中的“扁平化”组织结构基本一致，它能在一定程度上解决中层活力不足的问题，这种在组织内设置更多开放平台，打破传统组织结构壁垒，使基层人员拥有更多直接与管理者，甚至是更高层管理者直接对话交流的机会，当然有利于提高个体的工作兴趣感与积极性，从而能使个体发展得到更多的资源与鼓励。而且这种“扁平化”的结构，能够在一定程度上解决传统科层制难以处理的个体上升空间有限的问题。平台性使个人在职业上的责任体现更充分，更明确，这有利于帮助个体感受到直接的岗位责任。詹姆斯·奎恩认为，层级组织结构是不能从制度上解决领导者的心智盲目问题的，即过于集中的权力与脱离管理实践的状况，会导致领导者认识、判断、决策上的误区，这些缺陷不可能在领导者个人身上得到根除，要想克服这个问题，必须使个人心智与组织心智产生一定的距离，也就是使组织的智力存在于系统之中，而不是存在于一个人的大脑里。
这些观点听起来似乎有一定道理，也反映了组织结构发展的一些新趋势。但应该认识到，“平台化”尽管可以使个体需求得到一定程度满足，提高个体的积极性与满足感，但组织管理效率的最终体现应该反映在什么指标上？组织的效率能够从个体的创造性价值的表现中完全体现出来吗？而且，随着组织业务的发展，快速的成长与扩张，组织内的专业分工、精细管理、严格控制需求将越来越多，保证专业人员职业作用充分发挥的条件，这不仅是其个性价值的体现，更应该是在专业管理下，才能得到更有效与充分的发挥。
科层制与平台化并不矛盾
在一项针对全球100个最顶尖公司管理共性的调查报告中，专家总结道：这些公司的成功经验体现在它们组织管理的主要原则上，一是强调“品质优于价格”，二是强调“收入先于成本”，最后，就是肯定“前两条原则的重要性”。注重“品质”，尤其是注重“收入”，这都体现在管理上要强调整体利益，而分散的管理在某种程度上，对整体利益提升有很大消极影响效果。个体与小群体更容易考虑局部利益，他们会在工作行为上与组织整体目标出现冲突，甚至是阻抗。玛蒂娜·哈斯（MartinaHaas，2016）等人也提出，尽管当今组织内部团队体现出更多元化、更分散、更数字化和更多变（4D：diversified，dispersed，digitalized，dynamic）的4D特征，但组织管理成功的关键因素，仍然在于组织管理的最基本原则，即激发兴趣的方向、强大的团队结构、支持性环境和共同的思维倾向。
1970年，哈佛大学理查德·哈克曼教授（J.RichardHackman）提出，团队合作能否成功，最重要的并非成员的性格、态度或行事风格，而是取决于某些“诱发条件”，即：激发兴趣的方向、强大的团队结构和支持性环境，这也是传统团队管理概念中强调的团体管理的“三要素”，不少学者认为，这传统的“三要素”成分对今天的团队管理仍然至关重要。只是在现代团队管理过程中，内部成员更容易受到“我们vs他们”的思维模式困扰，因此，在传统“三要素”基础上，还需要强调第四个条件，就是“形成共同的思维倾向”。
1.“激发兴趣目标”，是使个体知道工作目标并能参与其中；
2.“强大的团队结构”，要求团队必须有适宜人数和结构，具备精心设计的任务与流程，要存在能够打击破坏性行为，鼓励积极变化的组织行为规范。其实，每个成员不必也不可能同时具备最优秀的技术与社交技能，但团队总体上必须拥有这两种技能，多样化的知识、观念、见解，以及年龄、性别、种族等因素构成上的多元化，才能使团队更具创意，避免陷入“群体迷思”，“小团队意识”；
3.“支持性环境”，是要求组织有鼓励优秀行为的奖惩机制，能够为成员工作提供必要的数据与信息，给员工适当的培训与教育，包括所需资金和技术等物质上的资源。尤其对分散或数字化依赖程度高的团队来说，因为员工可用资源的差别很大，因此，创建支持性环境显得更重要；
4.“共同思维的倾向”，是针对传统团队构成中相对同质化且稳定的特点，往往能使成员容易形成类似的思维方式。但现在情况的改变，却使团队容易将自己视为独立小集团而非整体的一部分，这一现象是符合于人类认知方式的自然反应的，我们更善于通过认知的捷径来理解面对的日益复杂的环境，对复杂性的简便方法就是对大家做归类，这使团队成员更容易倾向认为自己的小集团在职能、部门、区域甚至文化上，都处于比其他团队更优的位置，这一习惯当然会引发矛盾，损坏合作。
因此，互联网时代组织结构面临的新问题，并不是“行政组织”理论的适宜性问题，“科层制”与“平台化”的讨论也不能根本解决问题。“科层制”与“平台化”之间并不矛盾，这两种不同的结构形式应该是适应不同性质的组织结构需要，以及适应组织发展不同阶段的结构需要。事实上，在传统理论的传承与发展上，不应该将传统的内容完全放弃，而应该是在其基础上的发展与提高。韦伯的“行政组织理论”在现在，以及未来的组织结构发展中，也必然有其应有的地位。
即使从公司的管理实践经验看，在组织发展过程中，“行政组织理论”在指导与影响组织结构的设计与变革中的作用，从没有减弱过。以猪八戒网公司为例，该公司，在最近的半年多时间里快速膨胀增长，不仅组织的机构从原有立足于重庆基地，已经快速扩展到全国十几个省市，并且还要在2016年计划扩张到全国100个主要城市。这样的快速增长速度，既反映在业务量与种类的繁多，也包括在人员数量上的激增，从原有的百十人，一下子增长到500多人，并且在未来的一年中还将随着业务的增长有更大的膨胀。像这样的组织规模的管理，如果没有理性原则﹑专业分工﹑明确的制度维护这些科层制的支持，显然是难以完成组织管理与控制的任务的。再比如，像京东、阿里巴巴这样的公司发展，也存在短时期内的公司规模的快速增长，在业务的多元化，业务的数量，以及人员的规模上，都存在快速的膨胀。如果没有有效的组织专业分工的管理，不逐步明确业务的关系，确立人员与机构的关系，就会产生组织内部的业务流程混乱，以及促成人员的不满。事实上，我们已经可以看到在公司管理不成熟的初期，包括在公司发展的后期，已经有一些关于专业人员、高层管理人员离开组织的报道。这些人才的流失，原因很复杂，有事业发展、个人需求、业务的变化等各种可能，但也不能忽视组织管理的专业化因素导致的结果。在公司业务多元化，专业复杂，岗位与部门责任重叠，人员行为冲突等这些因素干扰下，都会导致个体的专业性受到一定程度的压抑，当然也将影响到组织效率的发挥。因此，在组织管理过程中，理性原则与科层制的管理形式，是不容我们忽视的，并且应该随着组织的发展，不断强化与提高。
未来的企业，需要一方面有着清晰的管理层级和管理制度，不能够因为90后和未来的00后加入职场就进行随意的管理，同时要努力在企业内部开放更多的资源和接口，鼓励业务的平台化和扁平化。
责任编辑：向坤
王新超北京大学光华管理学院