第21章

                                    

        洞察（尽最大可能）候选人的性格特点，他主动解决问题的积极性以及他希望成为企业一分子的动因。

        估测候选人对企业工作环境的适应性。

        这些内容够多的了。面试过程中发生的一切并不能告诉你——不管怎样，不是直接地——如果你真的录用了候选人的话，他们将来的成绩如何。候选人在面试过程中的表现未必是其真实的表现，他在真正的工作环境中的表现才是你真正关心的。

        当今精于面试的候选人

        你有可能在面试中遇到如下几类人：

        “你竟然问那个问题，真逗。”现如今，越来越多的候选人在面试中表现非凡并谙于此道，让你不能不相信他们就是你的理想人选。除非你心有戒备、训练有素，否则很容易错爱上——这个总能给你满意答复的候选人。

        酸葡萄，法律上的麻烦。既然现在候选人比以往更加通晓反歧视的法律规定，一旦他们没有被聘用，就极有可能将企业告上法庭。无论自己是否在理，他们都指控企业在面试过程中对其施以歧视。如何能让企业免于歧视纠纷？最好的防护就是确保自己和其他负责面试的人员不要蹚

        任何有关歧视的话题或问题的浑水。

        五种致命错误的面试

        以下是一些太过常见的范例，最终铸成招聘错误。

        “我们太忙了，以至于花不了那么多时间。”迄今为止，没花足够的时间和精力在面试上是面试效果不理想的主要原因。当然，也许你能够理解为什么经理们时常忽略对面试做必要的准备，面试过程草草了事，对面

        试结果缺乏深思熟虑：你们太忙了。所有人都在忙。时间太宝贵了。但是，你的工作就是要珍惜所有你负责的面试，并促使直线经理在制定招聘决策时亦是如此。

        “如果我每次都这么做，太烦了。”成功的面试官到底有什么诀窍，为什么他们总能挑选到理想的人才？其实并不复杂，就是一条简单的规则。有经验的面试官会对面试过程做通盘考虑，并且每次都遵循相同的方式——当然，他们会根据受访者的情况作出调整。而不成功的面试人员往往“即兴而为”，每次的面试都规则不一，且毫无准备。即兴而为的潜在风险是：当你在比较不同候选人时，你剥夺了自己最需要的一项权力——你下结论所依赖的客观标准。没有条理性的组织安排，即使你的面试方法和面试的其他方面对每一个候选人都一致，你却无从得知你从面试过程中获取的信息是否有别。因为你的“即兴而为”，你的企业将给候选人留下一个不好的印象。

        “候选人很聪明——他赞同我说的任何事情。”如果在面试时，有20%的时间是你在说，那么你说的时间太长了。精明的候选人通常很善于让进行面试的人员在面试的时候多说话。他们发现，如果能让进行面试的人员说得越多，他们，候选人自己，就越容易判断什么样的答案更为重要。倾听是一种非常重要的面试技巧，通过积极地倾听（例如，让候选人对相关的提问发表评论），而不是尽可能地自己多说，能使你获取更多有价值的信息，更深入地了解候选人。仔细留意拉里·金（LarryKing）、奥普拉（Oprah）以及其他所有脱口秀节目主持人都是怎么做的，你就会明白我的意思了。在面试过程中，你可以——并且应该——对候选人的回答产生反应，作出评论，并且以候选人的回答作为对其评判的依据。但是要记住：如果你在所有的面试当中不停地说，你唯一能够发现的事是，候选人懂得如何去倾听。

        光环效应：“我喜欢他的阿玛尼西服。”光环效应是一个经理们常用的短语，用来形容招聘过程中经常发生的一个现象。你可能非常着迷于候选人的某个特定的方面——外貌、证书、兴趣等——这个特定的方面会使你爱屋及乌，影响你对其他所有方面的判断。不过，话又说回来，人毕竟是人。你也无法限制自己对候选人某个特别方面的过分关注。但至少，要对自己的光环效应的倾向有所警惕，并尽自己最大可能控制住这种情绪。

        “我教西格蒙德所有他知道的一切。”对于负责面试的人员来说，能够“读懂”候选人是一种有巨大价值的技能。但是，除非受过心理学家或精神科医生的专业训练，否则别把长沙发搬到办公室里来，还是放在家

        里吧，不要试图挖掘候选人的潜意识，分析其一切言行背后的潜在意义。如果你有明显证据证明候选人的某些心理因素同其处理某项特定工作的能力有关联，那当然很好。从外面邀请专家，帮助你充分利用这个技能设定面试问题。

        面试准备

        你能够从面试中最大限度获取多少信息完全取决于你准备的程度。这里有份清单，上面列出你应该做的事，你在提出第一道问题之前，应将这些事做完：

        从头到尾熟悉一遍职务说明书的内容，特别是聘用标准。即便聘用标准是你亲自制定的，也要这样做。

        重新回顾一遍候选人迄今为止提交过的所有资料。简历、职务说明、求职信等。标出所有你认为需要候选人进一步澄清或解释的部分，例如怪异的头衔、工作履历中的断层或对于将来的工作产生影响的一些爱好。

        梳理面试流程，建立总体结构。制订一个初步的时间计划表，这样一来，在面试过程中，你可以游刃有余地控制时间，解决所有你感兴趣的关键问题。这个粗略的时间表不但能帮助你掌控好面试时间，该开始时开始，该结束时结束，也提高了自己的面试效率，并向候选人显示出你尊重他人时间的礼貌。

        把你想问的问题写下来。你的面试问题应紧紧围绕对候选人最值得关注的背景方面（参考职务说明书和聘用标准）。在面试时，把问题清单放在自己面前。

        提前预订会议室（如果条件允许的话），保证面试的私密性并营造舒适的面试气氛。（一般说来，会议室要比你的办公室更适于进行面试；但是，如果你别无选择，只能在办公室里面试，尽量让面试气氛舒适安静）把桌面清理干净，关上门，把电话设置成语音留言或将电话自动呼转到其他地方。

        尽量别把面试时间安排在一天当中。因为面试过程绝不可能如你所愿般地轻松和紧凑，中间可能会有不断的打扰出现，让你不得不穷于应付，分散精力。面试的最佳时间是在一大早，一天的工作开始之前。这时你的头脑很清醒，候选人也是如此。如果你只能把面试安排在一天当中，面试开始前至少给

        自己半个小时的缓冲时间，稍作调整，并为面试的顺利进行做好准备。

        简要介绍：热身

        第一次和候选人进行面对面的沟通，最关键的事是让他放轻松。不要去想以前谁给你的建议——制造紧张气氛，看看候选人在压力下的反应。那些手段很少奏效，并会损害你和你的企业的形象。相反，应利用面试的头几分钟与候选人建立和睦的关系。他感觉面试的气氛越舒适，面试就会越能让人投入，你也就越能更多地了解他。

        多人和小组面试

        多位进行面试的人员同时参与一位候选人的面试已不是什么新鲜事了，他们会对候选人分别提出自己的看法，如果所面试的候选人将来在企业中的职位非常重要的话尤其如此。这种做法已很普遍。实际上，这样的面试通常是由一个面试小组共同进行，成员包括招聘经理以及管理层或工作组的成员，共3至5个人。

        当你想快速高效地通过数个面试选出一名候选人时，小组面试的办法非常有用。但是，招聘经理最好先一对一进行完首轮面试，选择出一份适合参加下一轮面试的名单交给面试小组。这样做既能节省小组成员的时间，也让招聘经理锁定了他理想人选的范围。要想成功地完成小组面试，招聘经理应事先将聘用标准以及具体问题分发给小组成员。这样可确保小组成员都能运用相同的标准对候选人进行比对。

        当候选人走进来时你正坐着，通常的礼节是起身，到过道上迎接候选人，并同他握手，让候选人感觉你见到他很高兴。（这是最基本的礼貌，但常常被人忘记）你不需要立即直奔主题。老练的面试官会从简短的寒暄开始——一种普通的谈话，聊聊天气，交通拥堵等——并会严格地控制聊天的时间。

        正式的面试谈话和轻松的闲谈聊天一样，都要遵循相同的原则，就是问题和话题要适度得体。

        寒暄结束后，你接下来将告诉候选人，你希望从面试中大概了解什么信息，以及面试估计花费的时间。但是，谨记不要流露过多的信息。如果你对想了解的技能和特点说得过多，就会让精明的候选人变成一只“鹦鹉”，重复你所讲过的关键话。别放弃你手中通往王国的钥匙！

        Q&A：掌握技巧

        面试的主要部分是Q&A。当你提问时，如何表述问题，如何往下接——所有这些方面都会对候选人回答的质量和利用价值产生极大的影响。本节讨论一些关键的举措，通过这些举措你会看出面试官们是精于此道还是毫无技巧可言。

        关于面试的Q&A格式，见CD光盘。

        抓住重点

        开始提问题以前，你要对面试的结果有个合理的预期，基于前期的调查和你在职务说明中提出的聘用标准，到底你希望从面试中获取什么样的信息或深入的了解。